El "Problema de los tres cuerpos" de la Administración Digital

Proyectos Políticos

Fuente: Netflix

Por qué la manera de comunicar los proyectos digitales de la administración pública contribuye a la frustración ciudadana.

Por Sergio Jiménez

Una de las novelas más relevantes de la ciencia ficción actual es El problema de los tres cuerpos de Cixin Liu. Esta trilogía (más un cuarto libro “autorizado” por el propio Liu) plantea una posible invasión de la tierra por parte de unos alienígenas llamados “trisolarianos” por pertencer a un sistema con tres soles (de ahí el título). Los trisolarianos, que están ligeramente más avanzados que los humanos tecnológicamente saben que esa diferencia es definitiva en sus planes de conquista. Es por ello que crean los “sofones” unos superordenadores que envían anticipadamente a la tierra para evitar que la ciencia avance. Esto lo hacen de la siguiente manera: por debajo de cierto nivel de complejidad, el sofón no considera peligroso el avance, así que deja investigar, pero, a partir de cierto nivel, el sofón modifica los resultados. La ciencia avanzada deja de ser fiable porque los cálculos de los ordenadores se manipulan para que su mala calidad impida avanzar. De esta manera la ciencia se divide entre la que está “por debajo del nivel de sofón” (y por lo tanto es irrelevante) y “por encima del nivel de sofón”, que no es fiable, paralizando de facto la ciencia que podría evitar una invasión. 

El nivel “Gabinete de comunicación”

En mi experiencia con los proyectos de digitalización de las Administraciones (y en otro tipo de proyectos) el papel del sofón lo juegan los gabinetes de comunicación. Es decir, cuando se inicia un proyecto de digitalización tenemos dos niveles:

• Por debajo del nivel de gabinete de comunicación. Son proyectos que no necesariamente entran en la agenda política, así que no reciben interés de los altos responsables públicos. Estos proyectos, que pueden ser más o menos eficaces caen en el olvido de la promoción y la difusión y salvo alguna feliz coincidencia del “boca a oreja” o de relevancia mediática inesperada, caen en el olvido. Esto no es malo, en si mismo, en muchos casos los servicios sobreviven como John Rambo, una vida pacífica sin molestar hasta que son necesarios y revientan por exceso de demanda.

• Por encima del nivel de gabinete de comunicación. El segundo caso es aquel en el que un proyecto recibe el máximo interés político o, directamente, es resultado de una iniciativa política clave como fue el caso de Radar COVID. En estos casos los gabinetes de comunicación suelen tener un papel enormemente activo tanto en la promoción del proyecto como en la gestión de su imagen.

Los riesgos de estar por debajo del nivel de gabinete

Existen varios riesgos propios de proyectos que quedan fuera del radar de los gabinetes de comunicación

• Falta de apoyo político. Sin que la correlación sea causalidad, son proyectos que en ocasiones no entran en grandes presupuestos por falta de visibilidad o interés. Por ejemplo, es muy vistoso hacer un portal de transparencia estupendo, pero es más relevante (y menos visible) mejorar la arquitectura de datos de la organización que debe alimentar, entre otras cosas, ese portal. Considerando esa naturaleza a caballo entre político y administrativo, los proyectos fuera de interés no siempre entran en la agenda y, por lo tanto, en el presupuesto.

• Falta de comunicación. Los gabinetes de comunicación pueden gestionar un numero limitado de asuntos a la vez, así que si no entra en su óptica, difícilmente van a ser promovido.

• Comunicación de “guerrilla”. En ocasiones los responsables de proyectos pueden llevar adelante acciones de comunicación “de andar por casa”. En estos casos puede conseguirse una cierta tracción, pero con un alcance limitado, lo que es útil para proyectos muy de nicho con público muy próximo. Por otro lado, según que acciones de comunicación pueden no hacer gracia al gabinete que puede tener otras líneas de comunicación

• Comunicación arrastrada. Otra cuestión es que un proyecto se comunique por el interés de agentes externos (asociaciones de usuarios o ciudadanos, grupos de presión, redes sociales o influencers, etc). En estos casos el impacto puede ser enorme, pero también genera una situación en la que el control de los mensajes por parte del equipo del proyecto (qué se puede hacer, qué no y, especialmente, qué no se debe hacer) poniendo en riesgo las previsiones de funcionamiento.

Los riesgos de estar por encima del nivel de gabinete

La segunda situación es cuando un gabinete entra de manera activa en la gestión de la comunicación del proyecto. En estos casos encontramos:

• Riesgo de promoción de tecnologías no maduras. El calendario político no siempre coincide con la realidad de la tecnología o de los proyectos, pudiendo darse el caso de lanzar algunas herramientas que aún no están ahí (o que directamente no van a estar). Es el caso de cosas como el metaverso, el blockchain, o la última moda a arrancar.

• Overselling. Una segunda cuestión es el overselling, o contar que el alcance real de una tecnología puede estar por detrás de lo anunciado. Esto es posible en parte porque a veces la gente se espera de la tecnología más de lo que puede dar (como sabe cualquiera que intreractue con un chatbot de IA para resolver dudas en cualquier portal), o porque pudiendo decir que algo mola 50, por qué vas a decir que va a molar 25. Aquí entra la duda de si se habla de futuribles o si se espera generar una imagen pública por encima del público que va a usarla. Por ejemplo, decir que “puedes abrir una empresa sin papeles en 24 horas” puede ser más creíble para quien no ha abierto una empresa que para quien lo ha hecho varias veces.

• Estrategias desenfocadas. La comunicación política y la comunicación de productos digitales, y eso hace que no siempre las técnicas sean las más adecuadas. Es relativamente fácil ver que las estrategias se basan en ruedas de prensa, eventos, notas a medios y folletos o publicidad en canales digitales. La comunicación de productos digitales requiere un estudio del mercado, centrarse en cuestiones de propuestas de valor, preguntas frecuentes, etc… algo más concreto y operativo que no siempre entra en la caja de herramientas de la comunicación política.

Los riesgos del nivel de gabinete de comunicación.

Como decía, la obra de la que hablo es El problema de los tres cuerpos. En este caso hay también tres cuerpos (el político, el administrativo y la ciudadanía) que no siempre encuentran el equilibrio. Estos desequilibrios generan varios riesgos con los que estamos familiarizados:

• Descompensación en la digitalización. La primera sensación es que lo que se hace es, en su mayoría, cosas muy vistosas (puro marketing) y no una solución sostenible o duradera. Esto es más una sensación que una realidad, pero ciertamente, ver por un lado la página de renovación del DNI , y por otro algunos portales muy promovidos con un impacto muy limitado genera dudas sobre la legitimidad técnica de la toma de decisiones.

• Desconfianza de la propia comunicación. Cuando alguien escucha a un responsable público defender algo que no funciona bien, o del todo, o que no cubre las expectativas con las que se anuncia, genera escepticismo. Esto es negativo especialmente por la efectividad a futuro de los propios canales de comunicación (el celebre “y ahora voy yo y me lo creo”)

• Frustración. La desconfianza desemboca en un enfado que en primer lugar afecta a la herramienta, pero cala en la visión general de la administración. El empleo del overselling o de tecnologías inmaduras alimenta un sentimiento enormemente negativo a título individual y colectivo en la ciudadanía como sabe cualquier servicio de los que reciben la atención de Jaime López Obregón.

¿Cómo vencer el nivel de gabinete de comunicación?

Lo primero que hay que decir es que los gabinetes de comunicación no son “el mal” ni la causa de los fallos de la digitalización. Son, de una manera u otra, víctimas o sujetos pacientes de un fenómeno en el que, como diría Sartori (que no me gusta nada, pero que en esto al menos tenía bastante razón), el peso de la comunicación ha anulado la capacidad de hacer una política de profundidad. En todo caso, la clave es explicar que puede que no exista “mala publicidad” pero desde luego que existe “mala comunicación” y que esta daña, sobre todo, a los gabinetes de comunicación, aunque la primera ola de dolor caiga en los responsables de los servicios.

En todo caso, es necesario plantear varios pasos a tener en cuenta:

• Partir de la reflexión estratégica: Es necesario plantear una reflexión conjunta entre comunicación y responsables de proyectos digitales incluyendo la propuesta de valor, las prioridades en la agenda y el nivel de madurez y disponibilidad de la tecnología. Estas tres cuestiones deben sentar la base de cualquier estrategia de comunicación, incluida la definición de los actores responsables.

• Planificación conjunta. Los gabinetes de comunicación tienen una naturaleza instrumental (un instrumento muy importante, pero un instrumento). Son los responsables del proyecto los que deben identificar los elementos de contenido, público y atributos sobre los que debe trabajar comunidación.

• Mantener una visión de conjunto de la digitalización. Digitalizar es algo que afecta al conjunto de la organización y no de servicios individuales. Abordar aspectos como plazos, objetos, objetivos e interacciones permite ordenar las acciones y darles coherencia.

• Apertura al cambio. La tecnología (y los proyectos) son susceptibles de experimentar cambios y modificaciones que pueden afectar a los responsables del proyecto y a la agenda de comunicación. No adaptar el mensaje al contexto es una manera bastante habitual de generarse problemas no forzados.

En todo caso, estos son algunos principios que no son los únicos, pero a mi juicio siempre necesarios para evitar que los tres cuerpos de los que hablamos se desbarajusten y proyectos, comunicación y administración pública se vayan a tomar viento fresco

 

El artículo original se puede leer en Sergio Jiménez/Substack